每經(jīng)評論員 徐肖逍

今年4月以來，外賣行業(yè)掀起了一場空前激烈的“補貼大戰(zhàn)”。多家大型互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)利用資金優(yōu)勢，通過“百億補貼”“大額優(yōu)惠券”等促銷手段爭奪市場份額，行業(yè)競爭日益白熱化。

日前，復(fù)旦大學(xué)相關(guān)課題組發(fā)布的研究成果揭示了一個令人警醒的現(xiàn)象：流量盛宴背后，商戶普遍陷入“增量不增收”的發(fā)展困境。

課題組在研究了4萬余家餐飲商戶數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)，7月以來競爭加劇期間，商戶每日“外賣加堂食”總訂單量平均增長7%，但商戶每日實收金額平均下降約4%。在“外賣利潤率保持不變”的基準(zhǔn)情形下估算，競爭升溫期商戶外賣加堂食總利潤平均下降約1.7%，進入競爭加劇期后，平均降幅擴大至8.9%。

在某種程度上，這場外賣大戰(zhàn)是互聯(lián)網(wǎng)平臺經(jīng)濟“流量為王”邏輯的極致演繹。激烈的市場競爭為消費者帶來了肉眼可見的好處，但負面效應(yīng)也逐漸顯現(xiàn)。

首當(dāng)其沖的是餐飲商戶。在平臺算法與流量分配機制的裹挾下，商戶陷入“不參與即出局”的困境。為維持店鋪曝光率，他們被迫持續(xù)讓利，最終陷入“訂單增長而利潤萎縮”的怪圈。這不僅直接擠壓了商戶的利潤空間，更削弱了其在產(chǎn)品創(chuàng)新與服務(wù)優(yōu)化上的投入能力。

其次，貼身肉搏的平臺本身也損失慘重。一是利潤嚴(yán)重下滑，直接損傷企業(yè)元氣；二是陷入“不補貼就流失用戶，持續(xù)補貼就加劇虧損”的困境。相應(yīng)地，當(dāng)平臺將競爭壓力下移，也會增加騎手的勞動強度和交通安全風(fēng)險。

更深層的危害在于，價格戰(zhàn)和補貼大戰(zhàn)可能正在扭曲行業(yè)的價值導(dǎo)向。市場的關(guān)注點從服務(wù)質(zhì)量、消費體驗和產(chǎn)品創(chuàng)新，異化為資本消耗，這不僅造成社會資源的浪費，也破壞了行業(yè)健康發(fā)展的創(chuàng)新土壤。

針對上述現(xiàn)象，監(jiān)管已出手。自今年5月起，市場監(jiān)管總局聯(lián)合多部門在3個月內(nèi)對京東、美團、餓了么等主要外賣平臺進行了連續(xù)約談。監(jiān)管要求從宏觀的“落實主體責(zé)任、公平有序競爭”，迅速升級并具體化為“規(guī)范促銷行為、理性參與競爭”，最終明確指向“共同構(gòu)建消費者、商家、騎手與平臺多方共贏的良好生態(tài)”這一核心目標(biāo)。

這一系列行動清晰地表明，外賣平臺需要告別粗放的流量與補貼大戰(zhàn)，而進入規(guī)范、健康、可持續(xù)的生態(tài)共贏發(fā)展新范式。這是更高維度的市場競爭，意味著誰的生態(tài)更規(guī)范、更健康、更加可持續(xù)，誰才能在競爭中勝出。

關(guān)鍵是怎樣來打造這樣一個生態(tài)？一言以蔽之，就是要從流量邏輯向生態(tài)邏輯徹底轉(zhuǎn)變。

這種轉(zhuǎn)變至少包括三個維度：對用戶，從關(guān)注補貼金額轉(zhuǎn)向注重服務(wù)體驗與時間價值；對商戶，從追求訂單數(shù)量轉(zhuǎn)向助力盈利能力與數(shù)字化轉(zhuǎn)型；對騎手，從強調(diào)配送效率轉(zhuǎn)向保障工作尊嚴(yán)與職業(yè)發(fā)展。只有當(dāng)生態(tài)中的每一個參與者都能共享發(fā)展成果，這個生態(tài)才具有持久的生命力。

也就是說，生態(tài)修復(fù)要從“爭輸贏”轉(zhuǎn)向“求共贏”。這種共贏，一方面是生態(tài)體系內(nèi)，各個市場主體的共贏；另一方面，是平臺企業(yè)之間的共贏。

“求共贏”就要拓展市場的寬度。外賣大戰(zhàn)本質(zhì)上就是內(nèi)卷，各大平臺需要向外拓展市場，做大蛋糕。當(dāng)下，美團以Keeta品牌在中東和拉美，快速開拓市場；阿里巴巴出海核心打法是生態(tài)協(xié)同和輕資產(chǎn)擴張，靠多平臺矩陣覆蓋全球；京東出海核心邏輯是用物流作為突破口，將供應(yīng)鏈能力與核心的消費電子品類拓展至歐洲市場，這是一個很好的開端。

“求共贏”就要強化創(chuàng)新的力度。數(shù)字平臺企業(yè)，理應(yīng)是善于創(chuàng)新也勇于創(chuàng)新的企業(yè)。它們可以依托各自的特色和優(yōu)勢，比如美團覆蓋全國的本地即時配送體系，京東深耕多年的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施，餓了么與阿里巴巴數(shù)字經(jīng)濟體的深度融合，提供更加優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。在企業(yè)管理領(lǐng)域有一個六西格瑪理論，要求公司精益求精，減少產(chǎn)品和服務(wù)缺陷，做到盡善盡美。在這方面，外賣行業(yè)的創(chuàng)新和提升，還大有可為。

“求共贏”就要提升人性的溫度。外賣平臺的本質(zhì)，就是凝聚一群員工和騎手、鏈接一批商戶和資源，為市場上的消費者提供產(chǎn)品和服務(wù)。因此，良好的外賣生態(tài)里，應(yīng)該讓商家、騎手、消費者都有更大的共贏空間。當(dāng)下，多家平臺推出了各自的中小商戶或品質(zhì)商戶發(fā)展扶持計劃，也紛紛為更多的騎手購買“五險一金”、構(gòu)建更好的福利體系，并實施了產(chǎn)品服務(wù)的品質(zhì)建設(shè)方案。印度孟買有一個叫達巴瓦拉的午餐盒配送組織，員工大部分是不識字的人，身上也沒有智能手機，準(zhǔn)確率竟然達到99.999999%，被認為是執(zhí)行六西格瑪理論的典范，成為哈佛商學(xué)院案例。如今， 外賣行業(yè)在智能算法與龐大流量加持下，更應(yīng)思考如何將這種極致精準(zhǔn)背后的管理智慧融入自身，在生態(tài)中注入更多的溫度與韌性，從而實現(xiàn)技術(shù)賦能與人文精神的更好結(jié)合。

“流水不爭先，爭的是滔滔不絕。”當(dāng)商戶能安心于品質(zhì)創(chuàng)新，騎手能擁有可期的未來，用戶能享受有溫度的服務(wù)，平臺方能收獲超越補貼的持久忠誠，也才有外賣生態(tài)的繁盛。這是外賣行業(yè)穿越周期、行穩(wěn)致遠的根基。